京投发展人力资源管理信息化建设案例分享

    我就是这样一个不懂技术的产品经理。我没有获得计算机科学、电子工程或任何相关的学位，但是我一直在科技领域工作。当我在很多年前跳到我的第一个产品管理岗位上时，我的头有点大。除了要与软件开发人员打交道，我还要与运营、销售、营销和技术项目管理部门的人员密切合作。

对我来说，我是在经历了很多的试验和错误之后才真正得到了团队的认可和信任。我横跨了营销、销售（他们告诉我他们需要什么东西才能卖掉产品）和技术（我需要说服他们去构建它）部门。技术人员最不想听到的一句话是：“你需要这样做，因为营销人员这么说的。” 我这样尝试过，但失败了。这完全不是建立一个桥梁和激励团队的最佳方式。

在我主持的会议中，我与整个团队就产品路线图展开了很多辩论。我花了很多时间去描述功能，以及我认为应该怎么去构建它们。我全力投入到这个漫长的战斗中。技术团队总是会反问我：“我们为什么要这么做？” 或者说，“这不是正确的方法。”

一天早晨，在我驾车前往办公室的途中，一切都变得清晰了。我突然领悟到，我的工作不是告诉工程师他们该怎么做他们的工作，我的工作是解释为什么路线图中的功能是适合客户和业务的。我不是一个技术专家，但我是一个可以描述产品愿景，并解释为什么我要求的功能很重要的商业人员。从那时起，一切都开始变得有意义了。

    我就是这样一个不懂技术的产品经理。我没有获得计算机科学、电子工程或任何相关的学位，但是我一直在科技领域工作。当我在很多年前跳到我的第一个产品管理岗位上时，我的头有点大。除了要与软件开发人员打交道，我还要与运营、销售、营销和技术项目管理部门的人员密切合作。
对我来说，我是在经历了很多的试验和错误之后才真正得到了团队的认可和信任。我横跨了营销、销售（他们告诉我他们需要什么东西才能卖掉产品）和技术（我需要说服他们去构建它）部门。技术人员最不想听到的一句话是：“你需要这样做，因为营销人员这么说的。” 我这样尝试过，但失败了。这完全不是建立一个桥梁和激励团队的最佳方式。
在我主持的会议中，我与整个团队就产品路线图展开了很多辩论。我花了很多时间去描述功能，以及我认为应该怎么去构建它们。我全力投入到这个漫长的战斗中。技术团队总是会反问我：“我们为什么要这么做？” 或者说，“这不是正确的方法。”

一天早晨，在我驾车前往办公室的途中，一切都变得清晰了。我突然领悟到，我的工作不是告诉工程师他们该怎么做他们的工作，我的工作是解释为什么路线图中的功能是适合客户和业务的。我不是一个技术专家，但我是一个可以描述产品愿景，并解释为什么我要求的功能很重要的商业人员。从那时起，一切都开始变得有意义了。